Marketing y Desarrollo de Negocio:
cómo captar clientes y vender
servicios jurídicos
Los despachos de abogados, considerados como empresas o negocios, necesitan clientes para sobrevivir.
En este sentido, y a diferencia de lo que ocurría hasta hace muy poco tiempo, hoy la función de marketing en los despachos no se limita a la comunicación.
Hablamos ya de desarrollo de negocio, incluyendo funciones y responsabilidades relacionadas con la definición de mercados y servicios, paquetización de la oferta, retención y fidelización de clientes y venta
de servicios jurídicos. Todos los procesos y actividades
encaminados a conseguir clientes constituyen este nuevo enfoque de desarrollo de negocio.
¿Es necesario el marketing en los despachos de
abogados? ¿Qué papel debe jugar? Del marketing
al desarrollo de negocio.
La venta de servicios jurídicos. ¿Quién "vende" en
un despacho de abogados? El departamento de marketing
y la labor de los profesionales.
¿Cómo se determina la identificación de las necesidades
de los clientes? Mediante la definición de servicios y
personalización.
¿Cual es el proceso de venta de servicios jurídicos?
Clientes potenciales, leads y ventas.
En una sociedad basada en el respeto de la justicia, el abogado desempeña un eminente papel. Su misión no se limita a la fiel ejecución de un mandato en el marco de la ley. El abogado debe garantizar que se respete el Estado de Derecho y los intereses de aquellos a los que defiende en sus derechos y libertades. El deber del abogado no es únicamente defender un asunto sino ser asimismo asesor del cliente. El respeto de la función del abogado es una condición esencial al Estado de Derecho y a una sociedad democrática.
Durante los dos próximos años, Fernando Pombo, será el presidente de la Asociación Internacional de la Abogacía, un organismo que congrega a más de
40.000 abogados de todo el mundo. Esta asociación se ha convertido, a lo largo de sus casi sesenta años de existencia, en un gran centro educativo y de información sobre todos los temas que afectan al Estado de Derecho. Cuenta con los mejores abogados del mundo en las diversas especialidades jurídicas,
entre las que destacan las relacionadas con el derecho de los negocios y las empresas. Se quiere resaltar también su labor de creación de modelos y leyes
tipo en todos los campos del derecho mercantil, el arbitraje y las insolvencias. Lleva a cabo además importantes acciones de apoyo a los derechos humanos,
el acceso a la justicia, y la defensa de los jueces, fiscales y abogados en países donde están sometidos a situaciones de acoso y presión. Mantiene también
doscientos cuarenta programas específicos con fines educativos destinados a países en vías de desarrollo.
El Ministerio de Trabajo ya tiene redactado el nuevo borrador del Real Decreto que regulará la relación laboral especial en los despachos de abogados. El nuevo texto es mucho más flexible que el anterior borrador, a medio camino entre las reivindicaciones de los abogados y las de las organizaciones sindicales. La Comisión de Justicia del Congreso de los Diputados aprobó el 7 de noviembre, con 31 votos a favor y la abstención de CiU y PNV, el proyecto de Ley de Sociedades Profesionales con competencia legislativa plena, por lo que pasa directamente al Senado para continuar su tramitación. En la reunión de la Comisión se aprobaron tres enmiendas transaccionales. Una de ellas, relativa al plazo para que los Colegios Profesionales tengan registradas las sociedades, que se amplía de seis a nueve meses y no a un año, como había defendido CiU, señalando que esta ampliación era “una petición expresa y sensata” del presidente del Consejo General de la Abogacía y de Unión Profesional, Carlos Carnicer, que había trasladado a todos los grupos parlamentarios; otra en lo referente a las oficinas de farmacia, cuya titularidad y propiedad se regirá por la normativa específica sanitaria que las regula, aspecto en el que todos los grupos coincidieron ya que todas las leyes vigentes señalan que únicamente un farmacéutico titulado puede tener la propiedad de una farmacia .
El proyecto, que refuerza en dos artículos el control deontológico de los integrantes de estas sociedades, facilitará a las organizaciones, integradas por los profesionales liberales, un régimen que hasta el momento no existía, al mismo tiempo que introduce garantías de seguridad jurídica en las actividades de las sociedades profesionales y a favor de los usuarios de sus servicios.
Estas nuevas sociedades son organizaciones en los que los profesionales titulados y colegiados - abogados, médicos, notarios, arquitectos, registradores, entre otros- se asocian para prestar conjuntamente sus servicios en actividades diversas. Este proyecto de ley se ha hecho necesario ante la complejidad adquirida por las actividades profesionales y la sustitución de la actuación aislada del profesional por una labor de equipo.
El objeto de este proyecto de Ley es posibilitar la aparición de una nueva clase de profesional colegiado, que es la propia sociedad profesional, mediante su constitución de acuerdo a este proyecto de Ley e inscripción en el Registro de Sociedades Profesionales del Colegio Profesional correspondiente y en un portal de nueva creación, dependiente del Ministerio de Justicia. Según el proyecto de ley aprobado, las diferentes formas societarias tienen un período de un año para convertirse en sociedades profesionales.
En consecuencia, los bufetes tendrán que atenerse finalmente a un convenio colectivo, aunque no a uno general, sino al propio que se negocie en el sector.
“Tenemos la certeza de que la nueva norma no va a gustar a muchos abogados”, señalan con cierta tristeza fuentes del Consejo General de la Abogacía. El último borrador del Ministerio de Trabajo ha caído como un jarro de agua fría sobre los despachos. El principal miedo de este colectivo es que la nueva normativa
rompa con la estructura histórica de la profesión:
"Relación de confianza entre el bufete y el abogado, dedicación al cliente y la asunción de un código deontológico común a todos los profesionales".
En este sentido se manifiesta el Consejo de la Abogacía Europea :
"Existen principios esenciales que, incluso si se encuentran recogidos de manera levemente diferente en los diversos sistemas jurídicos, resultan comunes a todos los abogados europeos. Estos principios esenciales son la base de diversos códigos nacionales e internacionales que rigen la deontología del abogado. Los abogados europeos están sometidos a esos principios, que resultan esenciales a la buena administración de justicia, al acceso a la justicia y al derecho a un juicio justo, tal y como exige el Convenio Europeo de Derechos Humanos. En aras del interés general, los Colegios de Abogados, los tribunales, los legisladores, los gobiernos y las organizaciones internacionales deben hacer respetar y proteger esos principios esenciales. Los principios esenciales de los abogados son, en particular:
(a) la independencia y la libertad de garantizar la defensa y el asesoramiento de su cliente;
(b) el respeto del secreto profesional y de la confidencialidad de los asuntos que le ocupan;
(c) la prevención de los conflictos de interés, bien sea entre varios clientes o entre el cliente y él mismo;
(d) la dignidad, el honor y la probidad;
(e) la lealtad respecto a su cliente;
(f) la delicadeza en materia de honorarios;
(g) la competencia profesional;
(h) el respeto de la confraternidad;
(i) el respeto del Estado de Derecho y la contribución a la buena administración de la justicia;
(j) la autorregulación de su profesión".
De momento, estas peculiaridades han sido recogidas en el último texto del Ministerio de Trabajo, y se han plasmado en algunos puntos específicos de la nueva regulación. Por ejemplo, los bufetes podrán despedir a sus profesionales ante “una manifiesta y grave quiebra de la confianza entre el abogado y el titular del despacho”, así como cuando el bufete considere que su “abogado no mantiene un nivel adecuado de capacitación profesional y, en consecuencia, no puede ejercer la profesión con plenas garantías”. La última lucha de la abogacía frente a Trabajo se ha centrado en el despido nulo. Los despachos han solicitado que en este caso no sea obligatoria la readmisión del trabajador, como indica el Estatuto de los Trabajadores. Sin embargo, declaran, lo que queda “es ya sólo una cuestión de matiz” (Expansión, octubre de 2006).
¿Qué pasará con los socios profesionales que no
participan en el capital social del despacho?
¿Qué abogados quedarán laboralizados y cuáles
no?
¿Cómo están cambiando las estructuras de
partnership debido al Real Decreto?
Regulación de tiempo de trabajo
¿Qué tratamiento se le va a dar a la concurrencia
y exclusividad?
¿Se creará una patronal de la abogacía que
defienda los intereses empresariales de los
bufetes?
¿Qué cambios jurídicos está trayendo la
globalización de las empresas?
¿Cómo está influyendo la entrada de nuevos
países en el escenario económico mundial?
¿Cómo se está reorganizando el mercado jurídico
español ante esta nueva situación?
¿Cómo se están adaptando los bufetes al nuevo
entorno competitivo con la llegada de bufetes
extranjeros a España?
¿Cómo conseguir que los estándares de calidad
de las oficinas que el despacho tiene en todos los
países sean homogéneos?
¿Cómo crear una red de best friends?
¿Cómo diseñar buenos programas de formación
para incentivar a los abogados?
¿Qué deben contener estos programas de
formación?
¿Cómo se está planteando desde los despachos la
conciliación de la vida laboral y la profesional?
¿Qué nuevos beneficios y tipo de remuneración
se les está ofreciendo a los nuevos abogados?
Políticas de flexibilización
Retribución por bonus
¿Cómo se está potenciando desde los bufetes la
carrera profesional de las mujeres?
Cuatrecasas “ha demostrado un crecimiento sostenido y consistente en los últimos 25 años, y ha sido reconocido como un estándar de excelencia por grupos dentro y fuera de España”. El jurado destacó cuatro pilares sobre los que fundamentó su decisión a la hora de valorar a la firma:
1.- Su permanente búsqueda de satisfacción del cliente.
2.- Su programa de formación interna propia de su política de recursos humanos.
3.- La creación de un sólido equipo de directores de organización que coordinan las áreas de administración, recursos humanos y gestión del conocimiento.
4.- Y su apuesta por la responsabilidad social corporativa mediante actividades hacia los sectores más desfavorecidos.
(Expansión, 10 octubre de 2006).
Écija Abogados, uno de los despachos de mayor crecimiento en España durante los últimos años, acaba de integrar una línea de negocio de nuevas tecnologías y telecomunicaciones. Con esta operación, Écija supera la cifra de los 100 profesionales y confirma su apuesta por ofrecer un nuevo concepto de servicios legales. Por tanto, cabe cuestionarse:
En cuanto a las estrategias de crecimiento en el mercado
jurídico actual, ¿Es posible hacer compatible
crecimiento y especialización? ¿Es importante el
tamaño?
¿Cómo está evolucionando el concepto de
servicios jurídicos en España? ¿Qué se entiende
por servicio jurídico ampliado?
¿Cómo está definiendo y posicionando Écija
Abogados sus nuevos servicios jurídicos? Qué valor
diferencial ofrece? Cuál es la reacción de los mercados
objetivo?
¿Qué retos ha planteado esta nueva estrategia en
términos de la gestión del despacho y cómo se
están resolviendo?
Por su parte, Clifford Chance recibió el premio otorgado por la International Law Office a la mejor firma de abogados en España, en la ceremonia que tuvo lugar el pasado martes con ocasión de la reunión anual de la International Bar Association (IBA), el mayor y más prestigioso encuentro del sector jurídico a nivel mundial. Este premio, que conceden los clientes, reconoce en cada país a aquellas firmas que destacan por su calidad técnica y su servicio al cliente. (Expansión, 26 de septiembre de 2006). En suma, su calidad técnica en el servicio al cliente:
Pone énfasis en la gestión de expectativas del cliente.
Pero también, en el reto de la diferenciación.
En el sentido apuntado finalmente, continuada desde 1905, se crea una estrategia de actuación basada en tres principios:
1.- El prestigio de sus profesionales.
2.- La fuerte implantación territorial en el ámbito donde actúa.
3.- Y la adaptación permanente a los medios de cada época.
El prestigio conseguido y la actuación profesional ejercida en Cataluña son indicativos de la calidad de sus servicios. Bufete Escura es uno de los despachos líderes por número de profesionales en el ámbito de Barcelona y zona de influencia. Está integrado en la red de Hispajuris A.I.E., la mayor red de Bufetes de Abogados de España integrada por 41 despachos y más de 1.000 personas.
miércoles, 17 de enero de 2007
lunes, 15 de enero de 2007
Matriz RMG
La matriz RMG es una nueva herramienta de análisis en márketing, netamente española, que ha sido desarrollada con éxito por la empresa consultora que le da nombre. La creación de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de más de 14 años de investigación y experiencia en márketing. Lejos de ser una mera ilusión teórica, la matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han realizado auditorías de márketing, siendo un elemento vital para valorar su situación o la de sus productos en el mercado.
A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, así como la aceptación o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparición de un nuevo producto que parece responder a las directrices más exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podría ver rechazada su aceptación sin una lógica aparente, por tan sólo pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha oído comentar «el mercado siempre pasa factura». Muchas empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y vemos que no es así, ya que tan sólo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo.
Cada día influye más la imagen de la compañía en el mercado. El producto o servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptación puede estar condicionada por elementos intrínsecos diferenciadores: precio, tecnología... o por otros externos al propio producto como la imagen dentro del sector y/o mercado...
A título de resumen cabe resaltar de la matriz:
Primera y única realizada por una empresa española, ya que las existentes nos han venido principalmente de EE.UU. [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...].
Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la empresa frente al mercado.
Eminentemente práctica.
Será preciso que el equipo directivo y la alta dirección estén dispuestos a aceptar la posible crítica de los resultados obtenidos.
A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 30 por 100 sobre los objetivos marcados.
7.1. APLICACIÓN DE LA MATRIZ RMG
Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compañía y del sector donde opere (al final del capítulo indicamos las propias a una cadena de franquicias y a Internet para conocer dos ejemplos prácticos). Según la valoración que se le dé a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en función también al grado de autonomía y profesionalidad del departamento de márketing (eje horizontal), la matriz irá configurando una forma de pirámide que se acercará a la forma de pirámide perfecta cuanto mayor puntuación consiga en la suma de estas dos coordenadas.
La altura de dicha pirámide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducirá en la aceptación o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirámide estará en función del grado de autonomía y profesionalidad del departamento de márketing, lo que nos configurará la solidez y reconocimiento del departamento de márketing.
En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, según nuestra experiencia profesional y de forma general, influyen más sobre el mercado.
7.1.1. Monopolio y/o liderazgo absoluto del sector
La dirección de una empresa que se encuentra en esta situación y, por tanto, todo su organigrama suele adoptar una «mentalidad de grandeza». En este caso el mercado se ve obligado a consumir una determinada marca. Pero cuando la situación de monopolio cambia y se produce una apertura del mercado, éste suele cobrarse el despotismo sufrido. Así la empresa única y líder se encuentra con dos hándicaps, por un lado la competencia y por otro el rechazo del mercado.
En nuestro país han existido y existen casos que nos pueden ilustrar, dentro del mercado de consumo, industrial, servicios e incluso político; recordemos, a título de ejemplo, que hasta la década de los setenta existía dentro del sector de automoción una empresa en situación de oligopolio. Comprarse un coche era adaptarse a la oferta de la compañía nacional, no sólo en cuanto a modelos; el color del coche era casi impuesto entre la gama disponible por cada concesionario, el plazo de entrega suponía meses de espera, el servicio técnico mediocre... La liberalización del mercado no sólo supuso para esta empresa una competencia feroz sino incluso el rechazo de muchos sufridos clientes de entonces, hacen que el segmento de mercado en el que únicamente puedan competir sea el de la juventud.
A la hora de lanzar un producto, las empresas no deben olvidar que el mercado siempre pasa factura.
7.1.2. Atención al cliente
Todas las empresas reciben un número de reclamaciones anuales que deberán ser atendidas como si se tratase de nuestro único cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones realizadas, así como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para la compañía que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido será un prescriptor negativo.
Imaginemos una comida de negocios donde seis directivos de empresas pertenecientes a diferentes sectores hablan sobre los sistemas telefónicos de sus respectivas compañías. Uno de ellos comenta que han tenido serios problemas de atención con la empresa que instaló su sistema, aunque esta empresa sea el líder de mercado es muy probable que los directivos allí presentes no aprueben nunca un proyecto presentado por la empresa comentada.
Todos los consumidores nos guiamos en gran medida por las experiencias que han sufrido nuestros conocidos. Si realizamos una reclamación y es atendida correctamente, es posible que se lo comentemos a tres o cuatro amigos, pero si no es así, nuestro enfado hará que se lo comentemos a más de 10 personas.
7.1.3. Política de comunicación de la compañía
Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deberá ser reconocida por todos los grupos sociales, en nuestra trayectoria profesional nos hemos encontrado con más de una compañía líder indiscutible en su sector que vende sin problemas toda su producción, pero la mayoría de sus clientes directos: fabricantes, mayoristas... no han recibido otra información de esta empresa más que sus facturas.
De esta forma, la compañía pierde la oportunidad de contar con un grupo importante de posibles prescriptores, orgullosos de relacionarse comercialmente con el número uno del sector, así como de dar a conocer al mercado el posicionamiento estratégico de la empresa a través de las campañas de comunicación pertinentes.
Como consecuencia de esto, y en un momento dado, la compañía cree que ha llegado la hora de ampliar mercados y dirigirse al gran público. Tiene las mismas oportunidades, y por tanto las mismas dificultades, para darse a conocer que la empresa pequeña. Esto será debido a que es una desconocida para el mercado de gran consumo, pues no ha sabido comunicar su liderazgo durante años y, por lo tanto, no se le reconoce su garantía de fabricante de calidad que ha acumulado.
En un plan de márketing, tan importante es la cobertura de objetivos cuantitativos como cualitativos.
7.1.4. Política de fijación de precios
Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa política, sufrirá un fuerte rechazo de mercado, una vez que éstos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparición de nuevos competidores.
7.1.5. Infraestructura inadecuada
Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparición de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de producción como de mantenimiento y atención. Aunque es difícil que ocurra el «milagro» de superar las expectativas, ninguna compañía puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a éstas.
Recientemente hemos sabido que las ventas de Navidad 2000 en las tiendas virtuales no han podido cubrir el 100 por 100 de las demandas solicitadas, al no disponer de la logística precisa para cubrirlas.
¿Se han perdido clientes? Seguro que no sólo a los clientes, sino que también han contribuido a ahondar en la problemática que tiene el e-commerce. La solución es bien sencilla, contar con un plan de contingencias que controle todas las posibilidades.
7.1.6. Capacidad de cambio
Este fenómeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compañías importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovación, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si además esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todavía mayor, pues habrá que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se verá plasmado en su cotización.
Por eso, muchas compañías que aumentan de tamaño pierden competitividad, especialmente si se desenvuelven en sectores dinámicos. De hecho, un 80 por 100 de las innovaciones tecnológicas actuales las realizan las pequeñas y medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas tecnológicas exceptuando a General Electric.
7.1.7. Desconocimiento del cliente
Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién es su cliente real, cuáles son sus necesidades y sus tendencias, o en qué porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compañías suele estar centrado en los procesos de producción de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quién es nuestro cliente, qué quiere y, sobre todo, qué deseará mañana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector.
7.1.8. Menosprecio de la competencia
Ninguna empresa debe ser considerada pequeña, como para no tenerla en cuenta. Grandes compañías multinacionales se han llevado grandes sustos con pequeños competidores que poco a poco han ido haciéndose con su cuota de mercado.
Durante los últimos tres años, varias empresas pequeñas dentro del sector de nuevas tecnologías han dado ejemplo de ello con unos departamentos de I + D muy desarrollados, una gestión profesionalizada de su fuerza de ventas y un excelente servicio de atención al cliente.
7.1.9. Fidelidad de la clientela
A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situación, ya sea ésta coyuntural o definitiva.
El siglo XXI se inicia marcando el gran protagonismo del márketing relacional, donde tiene como principal objetivo la creación de las técnicas precisas para su fidelización.
7.1.10. Abuso en la permanencia de un producto en el mercado
No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptación del mercado, dando por supuesto que si se explotan al máximo sus bondades se obtendrán grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado «efecto fatiga», con el consiguiente deterioro de imagen y pérdida de cotización económica.
La innovación en los productos, imagen y estrategias serán unos de los principales pilares de éxito en las compañías del siglo XXI.
La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero, sobre todo, lo que deseará en el futuro.
7.2. ESTUDIO Y ANÁLISIS DE ZONAS
Dependiendo de la puntuación obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuación subjetiva máxima de 0,5, ésta se encontrará en alguna de las situaciones descritas a continuación:
Posición Objetivo Actuación
Barranco Salir Revisión absoluta
Pared Escalar Reestructurar
Semilla Labrar Adecuar necesidades
Valle Esmerarse Continuar mejorando
Cumbre Mantenerse Saber estar
7.2.1. Barranco
Cuando la puntuación media obtenida en la valoración de las 10 variables analizadas alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra en una zona denominada «barranco».
La característica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de márketing, la empresa está actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo beneficios económicos. Esta compañía está abocada al fracaso si se produce un cambio en las condiciones de su sector como, por ejemplo, la supresión del monopolio ejercido, o la apertura del mercado en el que operan.
En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que será preciso realizar una revisión absoluta de todas las variables de márketing llevadas a cabo por la empresa, si es que existen.
7.2.2. Pared
Nos encontramos en esta fase cuando la puntuación media obtenida por la empresa oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por una posición negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna acción para mejorarla.
Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para crear una imagen positiva. La actuación de las empresas que están ubicadas en esta zona de la pirámide debe ir encaminada a la reestructuración de sus sistemas de márketing.
7.2.3. Semilla
En este caso, la empresa habrá obtenido una puntuación media entre dos y tres puntos. La característica principal de esta fase es la adecuación de sus acciones de márketing a la realidad, de cara a mejorar su situación, el punto de partida no es malo, pero es necesario trabajar para que se obtengan los frutos.
Podríamos, pues, definir el objetivo de esta etapa como «labrar», se produce el inicio del cambio y será necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de márketing a las condiciones del mercado y la propia empresa.
7.2.4. Valle
La puntuación media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La característica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en el mercado, desarrolla un plan de márketing que se adecua, en su mayoría, a las condiciones del mercado, pero es necesario continuar mejorando. El objetivo, pues, será «esmerarse», para detectar las posibles mejoras de su plan de márketing que le están impidiendo alcanzar la excelencia del mercado.
7.2.5. Cumbre
Es la mejor situación en la que puede encontrarse una empresa ya que está recogiendo los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compañía es muy buena, pero hay que saber mantenerse en esa posición privilegiada y no permitir que comience su declive adquiriendo «mentalidad de grandeza».
Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa española está posicionándose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compañías y organismos están, en gran medida, de espaldas a la realidad del mercado.
Como indicábamos al principio vamos a incluir también una serie de variables que a nuestro juicio son las que más inciden a la hora de determinar el nivel de competitividad de una cadena de franquicias y una empresa de Internet, en el caso de la franquicia, su número es superior a 10 pero como la finalidad del ejemplo es adentrarnos en la utilidad práctica de la matriz RMG, tendrá que ser el propio departamento de márketing quien seleccione las 10 variables que a su juicio ayuden más al estudio.
7.3. VARIABLES ANALIZADAS: SECTOR FRANQUICIAS
Grado de liderazgo que tiene la marca Máster en el sector.
Grado de know-how transmitido al franquiciado.- Curso de iniciación.- Seminarios.- Formación continuada: nuevas técnicas, productos, técnicas de márketing.
Apoyos de márketing y calendario de acciones publicitarias determinados por parte del Máster.
Valoración de la franquicia dentro del sector.
Grado de atención prestada a la competencia.
Atención prestada a los franquiciados y el nivel de coordinación entre ellos.
Política de comunicación. Externa e interna.
Fidelidad de la clientela a la marca.
Nivel de reclamaciones existentes.- Por parte del máster hacia los franquiciados.- Por parte de los franquiciados hacia el cliente. - Ratio de reclamaciones atendidas.
Nivel de infraestructura. - Franquiciador.- Máster. - Franquiciado.
Ratio de rotación de la franquicia. - Tiendas abiertas. - Tiendas cerradas. - Tiempo.
Grado de servicio que presta el máster. Roturas de stock.
Ubicación de las franquicias.
Grado de conocimiento del producto por parte del franquiciado.
Carácter empresarial del franquiciado.
Bondad del producto.- Calidad.- Precio.- Grado del conocimiento del franquiciado.
Grado de vinculación del franquiciado a la tienda.
Cobertura legal de las relaciones.
7.4. VARIABLES RECOMENDADAS PARA EL MUNDO DE LA RED
Contenidos y grado de actualización.
Valor añadido y utilidades.
Estrategia de comunicación y promoción.
Grado y capacidad de fidelización.
Capacidad financiera.
Garantías de seguridad.
Atención al cliente y servicio pos venta.
Política de precios.
Infraestructura y nivel tecnológico.
Capacidad del departamento de logística.
Hasta aquí hemos detallado los distintos tipos de estrategias más importantes adoptadas por las empresas para alcanzar sus objetivos de márketing.
Podríamos definir más tipos de estrategias, según la clase de productos comercializados, según cómo la empresa trate de conseguir sus objetivos...; ahora bien, lo que no podemos dejar de mencionar es que un mismo objetivo se puede conseguir a través de estrategias distintas, y que la misma estrategia no proporciona siempre los mismos resultados. Todo va a depender del tipo de empresa, del momento en el que se aplique la estrategia y el equipo que lo lleva a cabo. Aquí tendremos la clave del éxito.
Una vez que hayamos adoptado las estrategias más adecuadas para nuestra empresa y las hayamos aplicado, debemos evaluarlas a través de los criterios de adecuación, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales.
Una vez que ha sido evaluada la estrategia, debemos proceder a su implantación; este paso supone convertir los planes en acciones específicas con la finalidad de alcanzar los objetivos previstos. Para ello la empresa necesita de una organización adecuada a la que se debe coordinar, motivar, administrar y controlar.
Por último, debemos establecer controles a la estrategia o estrategias adoptadas, ya que con ello aseguramos el cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de márketing. El proceso de control implica la medición de los resultados de las acciones realizadas, el diagnóstico del grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, por último, la adopción de medidas correctoras.
Globalización. «Piensa global actúa local» parece ser que es el lema que nos servirá para marcar las directrices empresariales, independientemente de los mercados donde actuemos.
Concentración. Existirán grandes alianzas entre las empresas, ya sean indistintamente off line u on line. Se ha abierto la veda de realizar adquisiciones y uniones para poder competir.
Comercialización. Los nuevos equipos comerciales e Internet, marcarán unas pautas diferentes de comportamiento frente al cliente. El éxito será de los que ofrezcan perfectamente diferenciado el valor añadido del producto.
Cliente. El cliente se ha convertido por derecho propio en el punto de mira de todas las compañías, su fidelización hacia el producto y a la empresa será una de las principales actividades del departamento de márketing.
Comunicación. Ya no basta con serlo, sino que hay que parecerlo, de ahí el protagonismo del márketing de percepciones.
Analítico. La toma de decisiones se tendrá que efectuar a través de análisis profesionales del momento para evitar así «el efecto pendular» que ha imperado en los últimos tiempos.
Segmentación. La tendencia actual pasa por intentar dividir o segmentar el mercado en el mayor número posible de tipos de clientes, teniendo como paradigma llegar al one to one.
A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, así como la aceptación o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparición de un nuevo producto que parece responder a las directrices más exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podría ver rechazada su aceptación sin una lógica aparente, por tan sólo pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha oído comentar «el mercado siempre pasa factura». Muchas empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y vemos que no es así, ya que tan sólo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo.
Cada día influye más la imagen de la compañía en el mercado. El producto o servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptación puede estar condicionada por elementos intrínsecos diferenciadores: precio, tecnología... o por otros externos al propio producto como la imagen dentro del sector y/o mercado...
A título de resumen cabe resaltar de la matriz:
Primera y única realizada por una empresa española, ya que las existentes nos han venido principalmente de EE.UU. [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...].
Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la empresa frente al mercado.
Eminentemente práctica.
Será preciso que el equipo directivo y la alta dirección estén dispuestos a aceptar la posible crítica de los resultados obtenidos.
A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 30 por 100 sobre los objetivos marcados.
7.1. APLICACIÓN DE LA MATRIZ RMG
Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compañía y del sector donde opere (al final del capítulo indicamos las propias a una cadena de franquicias y a Internet para conocer dos ejemplos prácticos). Según la valoración que se le dé a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en función también al grado de autonomía y profesionalidad del departamento de márketing (eje horizontal), la matriz irá configurando una forma de pirámide que se acercará a la forma de pirámide perfecta cuanto mayor puntuación consiga en la suma de estas dos coordenadas.
La altura de dicha pirámide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducirá en la aceptación o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirámide estará en función del grado de autonomía y profesionalidad del departamento de márketing, lo que nos configurará la solidez y reconocimiento del departamento de márketing.
En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, según nuestra experiencia profesional y de forma general, influyen más sobre el mercado.
7.1.1. Monopolio y/o liderazgo absoluto del sector
La dirección de una empresa que se encuentra en esta situación y, por tanto, todo su organigrama suele adoptar una «mentalidad de grandeza». En este caso el mercado se ve obligado a consumir una determinada marca. Pero cuando la situación de monopolio cambia y se produce una apertura del mercado, éste suele cobrarse el despotismo sufrido. Así la empresa única y líder se encuentra con dos hándicaps, por un lado la competencia y por otro el rechazo del mercado.
En nuestro país han existido y existen casos que nos pueden ilustrar, dentro del mercado de consumo, industrial, servicios e incluso político; recordemos, a título de ejemplo, que hasta la década de los setenta existía dentro del sector de automoción una empresa en situación de oligopolio. Comprarse un coche era adaptarse a la oferta de la compañía nacional, no sólo en cuanto a modelos; el color del coche era casi impuesto entre la gama disponible por cada concesionario, el plazo de entrega suponía meses de espera, el servicio técnico mediocre... La liberalización del mercado no sólo supuso para esta empresa una competencia feroz sino incluso el rechazo de muchos sufridos clientes de entonces, hacen que el segmento de mercado en el que únicamente puedan competir sea el de la juventud.
A la hora de lanzar un producto, las empresas no deben olvidar que el mercado siempre pasa factura.
7.1.2. Atención al cliente
Todas las empresas reciben un número de reclamaciones anuales que deberán ser atendidas como si se tratase de nuestro único cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones realizadas, así como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para la compañía que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido será un prescriptor negativo.
Imaginemos una comida de negocios donde seis directivos de empresas pertenecientes a diferentes sectores hablan sobre los sistemas telefónicos de sus respectivas compañías. Uno de ellos comenta que han tenido serios problemas de atención con la empresa que instaló su sistema, aunque esta empresa sea el líder de mercado es muy probable que los directivos allí presentes no aprueben nunca un proyecto presentado por la empresa comentada.
Todos los consumidores nos guiamos en gran medida por las experiencias que han sufrido nuestros conocidos. Si realizamos una reclamación y es atendida correctamente, es posible que se lo comentemos a tres o cuatro amigos, pero si no es así, nuestro enfado hará que se lo comentemos a más de 10 personas.
7.1.3. Política de comunicación de la compañía
Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deberá ser reconocida por todos los grupos sociales, en nuestra trayectoria profesional nos hemos encontrado con más de una compañía líder indiscutible en su sector que vende sin problemas toda su producción, pero la mayoría de sus clientes directos: fabricantes, mayoristas... no han recibido otra información de esta empresa más que sus facturas.
De esta forma, la compañía pierde la oportunidad de contar con un grupo importante de posibles prescriptores, orgullosos de relacionarse comercialmente con el número uno del sector, así como de dar a conocer al mercado el posicionamiento estratégico de la empresa a través de las campañas de comunicación pertinentes.
Como consecuencia de esto, y en un momento dado, la compañía cree que ha llegado la hora de ampliar mercados y dirigirse al gran público. Tiene las mismas oportunidades, y por tanto las mismas dificultades, para darse a conocer que la empresa pequeña. Esto será debido a que es una desconocida para el mercado de gran consumo, pues no ha sabido comunicar su liderazgo durante años y, por lo tanto, no se le reconoce su garantía de fabricante de calidad que ha acumulado.
En un plan de márketing, tan importante es la cobertura de objetivos cuantitativos como cualitativos.
7.1.4. Política de fijación de precios
Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa política, sufrirá un fuerte rechazo de mercado, una vez que éstos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparición de nuevos competidores.
7.1.5. Infraestructura inadecuada
Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparición de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de producción como de mantenimiento y atención. Aunque es difícil que ocurra el «milagro» de superar las expectativas, ninguna compañía puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a éstas.
Recientemente hemos sabido que las ventas de Navidad 2000 en las tiendas virtuales no han podido cubrir el 100 por 100 de las demandas solicitadas, al no disponer de la logística precisa para cubrirlas.
¿Se han perdido clientes? Seguro que no sólo a los clientes, sino que también han contribuido a ahondar en la problemática que tiene el e-commerce. La solución es bien sencilla, contar con un plan de contingencias que controle todas las posibilidades.
7.1.6. Capacidad de cambio
Este fenómeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compañías importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovación, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si además esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todavía mayor, pues habrá que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se verá plasmado en su cotización.
Por eso, muchas compañías que aumentan de tamaño pierden competitividad, especialmente si se desenvuelven en sectores dinámicos. De hecho, un 80 por 100 de las innovaciones tecnológicas actuales las realizan las pequeñas y medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas tecnológicas exceptuando a General Electric.
7.1.7. Desconocimiento del cliente
Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién es su cliente real, cuáles son sus necesidades y sus tendencias, o en qué porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compañías suele estar centrado en los procesos de producción de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quién es nuestro cliente, qué quiere y, sobre todo, qué deseará mañana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector.
7.1.8. Menosprecio de la competencia
Ninguna empresa debe ser considerada pequeña, como para no tenerla en cuenta. Grandes compañías multinacionales se han llevado grandes sustos con pequeños competidores que poco a poco han ido haciéndose con su cuota de mercado.
Durante los últimos tres años, varias empresas pequeñas dentro del sector de nuevas tecnologías han dado ejemplo de ello con unos departamentos de I + D muy desarrollados, una gestión profesionalizada de su fuerza de ventas y un excelente servicio de atención al cliente.
7.1.9. Fidelidad de la clientela
A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situación, ya sea ésta coyuntural o definitiva.
El siglo XXI se inicia marcando el gran protagonismo del márketing relacional, donde tiene como principal objetivo la creación de las técnicas precisas para su fidelización.
7.1.10. Abuso en la permanencia de un producto en el mercado
No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptación del mercado, dando por supuesto que si se explotan al máximo sus bondades se obtendrán grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado «efecto fatiga», con el consiguiente deterioro de imagen y pérdida de cotización económica.
La innovación en los productos, imagen y estrategias serán unos de los principales pilares de éxito en las compañías del siglo XXI.
La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero, sobre todo, lo que deseará en el futuro.
7.2. ESTUDIO Y ANÁLISIS DE ZONAS
Dependiendo de la puntuación obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuación subjetiva máxima de 0,5, ésta se encontrará en alguna de las situaciones descritas a continuación:
Posición Objetivo Actuación
Barranco Salir Revisión absoluta
Pared Escalar Reestructurar
Semilla Labrar Adecuar necesidades
Valle Esmerarse Continuar mejorando
Cumbre Mantenerse Saber estar
7.2.1. Barranco
Cuando la puntuación media obtenida en la valoración de las 10 variables analizadas alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra en una zona denominada «barranco».
La característica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de márketing, la empresa está actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo beneficios económicos. Esta compañía está abocada al fracaso si se produce un cambio en las condiciones de su sector como, por ejemplo, la supresión del monopolio ejercido, o la apertura del mercado en el que operan.
En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que será preciso realizar una revisión absoluta de todas las variables de márketing llevadas a cabo por la empresa, si es que existen.
7.2.2. Pared
Nos encontramos en esta fase cuando la puntuación media obtenida por la empresa oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por una posición negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna acción para mejorarla.
Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para crear una imagen positiva. La actuación de las empresas que están ubicadas en esta zona de la pirámide debe ir encaminada a la reestructuración de sus sistemas de márketing.
7.2.3. Semilla
En este caso, la empresa habrá obtenido una puntuación media entre dos y tres puntos. La característica principal de esta fase es la adecuación de sus acciones de márketing a la realidad, de cara a mejorar su situación, el punto de partida no es malo, pero es necesario trabajar para que se obtengan los frutos.
Podríamos, pues, definir el objetivo de esta etapa como «labrar», se produce el inicio del cambio y será necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de márketing a las condiciones del mercado y la propia empresa.
7.2.4. Valle
La puntuación media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La característica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en el mercado, desarrolla un plan de márketing que se adecua, en su mayoría, a las condiciones del mercado, pero es necesario continuar mejorando. El objetivo, pues, será «esmerarse», para detectar las posibles mejoras de su plan de márketing que le están impidiendo alcanzar la excelencia del mercado.
7.2.5. Cumbre
Es la mejor situación en la que puede encontrarse una empresa ya que está recogiendo los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compañía es muy buena, pero hay que saber mantenerse en esa posición privilegiada y no permitir que comience su declive adquiriendo «mentalidad de grandeza».
Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa española está posicionándose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compañías y organismos están, en gran medida, de espaldas a la realidad del mercado.
Como indicábamos al principio vamos a incluir también una serie de variables que a nuestro juicio son las que más inciden a la hora de determinar el nivel de competitividad de una cadena de franquicias y una empresa de Internet, en el caso de la franquicia, su número es superior a 10 pero como la finalidad del ejemplo es adentrarnos en la utilidad práctica de la matriz RMG, tendrá que ser el propio departamento de márketing quien seleccione las 10 variables que a su juicio ayuden más al estudio.
7.3. VARIABLES ANALIZADAS: SECTOR FRANQUICIAS
Grado de liderazgo que tiene la marca Máster en el sector.
Grado de know-how transmitido al franquiciado.- Curso de iniciación.- Seminarios.- Formación continuada: nuevas técnicas, productos, técnicas de márketing.
Apoyos de márketing y calendario de acciones publicitarias determinados por parte del Máster.
Valoración de la franquicia dentro del sector.
Grado de atención prestada a la competencia.
Atención prestada a los franquiciados y el nivel de coordinación entre ellos.
Política de comunicación. Externa e interna.
Fidelidad de la clientela a la marca.
Nivel de reclamaciones existentes.- Por parte del máster hacia los franquiciados.- Por parte de los franquiciados hacia el cliente. - Ratio de reclamaciones atendidas.
Nivel de infraestructura. - Franquiciador.- Máster. - Franquiciado.
Ratio de rotación de la franquicia. - Tiendas abiertas. - Tiendas cerradas. - Tiempo.
Grado de servicio que presta el máster. Roturas de stock.
Ubicación de las franquicias.
Grado de conocimiento del producto por parte del franquiciado.
Carácter empresarial del franquiciado.
Bondad del producto.- Calidad.- Precio.- Grado del conocimiento del franquiciado.
Grado de vinculación del franquiciado a la tienda.
Cobertura legal de las relaciones.
7.4. VARIABLES RECOMENDADAS PARA EL MUNDO DE LA RED
Contenidos y grado de actualización.
Valor añadido y utilidades.
Estrategia de comunicación y promoción.
Grado y capacidad de fidelización.
Capacidad financiera.
Garantías de seguridad.
Atención al cliente y servicio pos venta.
Política de precios.
Infraestructura y nivel tecnológico.
Capacidad del departamento de logística.
Hasta aquí hemos detallado los distintos tipos de estrategias más importantes adoptadas por las empresas para alcanzar sus objetivos de márketing.
Podríamos definir más tipos de estrategias, según la clase de productos comercializados, según cómo la empresa trate de conseguir sus objetivos...; ahora bien, lo que no podemos dejar de mencionar es que un mismo objetivo se puede conseguir a través de estrategias distintas, y que la misma estrategia no proporciona siempre los mismos resultados. Todo va a depender del tipo de empresa, del momento en el que se aplique la estrategia y el equipo que lo lleva a cabo. Aquí tendremos la clave del éxito.
Una vez que hayamos adoptado las estrategias más adecuadas para nuestra empresa y las hayamos aplicado, debemos evaluarlas a través de los criterios de adecuación, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales.
Una vez que ha sido evaluada la estrategia, debemos proceder a su implantación; este paso supone convertir los planes en acciones específicas con la finalidad de alcanzar los objetivos previstos. Para ello la empresa necesita de una organización adecuada a la que se debe coordinar, motivar, administrar y controlar.
Por último, debemos establecer controles a la estrategia o estrategias adoptadas, ya que con ello aseguramos el cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de márketing. El proceso de control implica la medición de los resultados de las acciones realizadas, el diagnóstico del grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, por último, la adopción de medidas correctoras.
Globalización. «Piensa global actúa local» parece ser que es el lema que nos servirá para marcar las directrices empresariales, independientemente de los mercados donde actuemos.
Concentración. Existirán grandes alianzas entre las empresas, ya sean indistintamente off line u on line. Se ha abierto la veda de realizar adquisiciones y uniones para poder competir.
Comercialización. Los nuevos equipos comerciales e Internet, marcarán unas pautas diferentes de comportamiento frente al cliente. El éxito será de los que ofrezcan perfectamente diferenciado el valor añadido del producto.
Cliente. El cliente se ha convertido por derecho propio en el punto de mira de todas las compañías, su fidelización hacia el producto y a la empresa será una de las principales actividades del departamento de márketing.
Comunicación. Ya no basta con serlo, sino que hay que parecerlo, de ahí el protagonismo del márketing de percepciones.
Analítico. La toma de decisiones se tendrá que efectuar a través de análisis profesionales del momento para evitar así «el efecto pendular» que ha imperado en los últimos tiempos.
Segmentación. La tendencia actual pasa por intentar dividir o segmentar el mercado en el mayor número posible de tipos de clientes, teniendo como paradigma llegar al one to one.
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